101写作网近年来，xx公司不断巩固“两个确保”，高效完成xx油轮换任务，有序推进“百万吨储备基地”建设，保持了健康稳定发展。随着xx石油经营规模的不断扩大，xx公司未来将处于改革发展的重要战略机遇期，需要一支能够担当重任的高素质人才队伍。按照SASAC“双百行动”的要求，审视当前的人才组织工作，采取有效措施解决人才建设瓶颈，为公司改革发展提供强有力的人力支撑，是当前的一项紧迫任务。
一是紧紧围绕企业战略和业务发展核心实施人才战略，打造铁军队伍人才立国，人才治政，人才兴业。党的十八大以来，xx公司深入贯彻新时期党的组织路线，坚决贯彻党管人才原则，不断深化人才发展体制机制改革，人才队伍建设不断取得新突破。坚持党管人才，人才工作方向将进一步明确。坚持新时代党的组织路线，明确dangwei统一领导、组织部门牵头抓总、相关部门各司其职、密切配合，初步形成了协调推进的人才工作新格局。党的十九大以来，立足干部人才队伍实际，在用好各年龄段干部的同时，加大了优秀年轻干部的培养使用力度，先后调整了300多名二级单位负责人。调整后，年轻干部比例提高到24.8%，公司dangwei选人用人民主测评阳性率由88.24%提高到91.95%。修订涉及干部职工选拔任用、职级晋升、招聘录用、教育培训、考核评价、激励约束等40多项规章制度。探索推进管理和专业“双通道”建设，充分利用高级职称评审委员会和中储粮管理集团职业技能等级认定中心的平台资源，建设专业系列人才梯队。围绕战略需求，人才支撑作用进一步凸显。依托企业的经营战略，随着企业战略目标的调整，人才的实施策略也会不断优化调整。在人才增量方面，通过企业人员编制、用工规划等管理手段宏观控制企业人工成本的净增加，采取“统分结合、适度放权”的方式，根据不同情况将用工权限下放至基层企业，以多种方式开辟渠道，引进优秀青年人才，快速填补企业阶段性扩张造成的优秀青年人才缺口，调整人才队伍结构。近五年来，从业人员平均年龄逐年下降，从37.88岁下降到36.83岁，平均学历12年以上的从业人员比例逐年上升，从80.52%上升到83.27%。在人才存量方面，按照“集中管理、突出重点”的管理模式，着眼未来发展需求，分层次、分序列推进人才培养计划，在公司系统开展了14个专业序列的人才调查，重点开展了党的理论教育培训、管理干部领导力提升、新员工培训、专项业务培训等工作。共培训5.7万人，5年来获得职称人数增长近10%。公司系统干部和员工的综合素质和专业能力不断提高。深化国企改革，进一步释放人才活力潜力。以企业价值创造为核心，以“三项制度”改革为抓手，以深化薪酬激励机制改革为重点，落实人才福利保障，充分调动各类人才的积极性、主动性、创造性。根据岗位价值确定差异化年薪标准，薪酬分配向“负责”的人倾斜，不断提高“内部公平和外部公平”；实现管理者任期制、契约化管理和全员绩效考核全覆盖，考核结果作为员工职级晋升和干部选拔的重要依据。鼓励干部员工承担责任，考察问题背景、决策过程、激励导向、客观结果等。按照“三区分”，制定尽职尽责和合规免责事项，大力实施评先评优，促进干部员工敢于冒险、敢于把握、敢于管理，激励人才和企业共同进步、共同发展。二是人才队伍建设与“双百企业”要求有一定差距在长达一个世纪的政治变革过程中，新一轮科技革命和产业革命突飞猛进。国有企业正处于深化改革、加快发展的重要时期，人才的决定性作用进一步凸显。面对改革发展的繁重任务，企业组织人才工作面临严峻挑战，许多方面暴露出差距和不足。人力资源长期规划不足，人才结构性矛盾日益突出。公司发展规划和业务类别快速调整，人才梯队建设变化周期滞后于企业调整周期。由于人力资源动态调整后续机制不完善，近年来在人才引进和供给配置上存在短板，人员数量和结构问题逐渐显现。人才结构的契合度出现偏差。人力资源素质逐年提高，但年龄、学历等方面仍存在结构性缺陷。一是年龄结构老龄化。目前平均年龄36.83岁，虽然低于央企39.93岁的平均水平，但并无明显优势。东北地区企业员工年龄偏大，部分员工难以适应技术进步和严格管理的需要。二是高学历、高职称人才比例不平衡，与企业性质不太符合。本科及以上学历占56.2%，高于央企48.53%的平均水平7个百分点，与现代仓储企业性质不匹配。有职称的人数占19.24%，与央企31.73%的平均水平相差甚远。在有职称的人员中，只有8.48%具有中级以上职称，比央企19.66%的平均水平低12个百分点左右，专业人才相当短缺。人才储备数量不足。人力资源的成本控制取得了一定的成效，但是人才总量跟不上企业的快速发展。一是人才总量不足。公司始终注重人工成本的控制，坚持严格用工。大多数企业没有多余的员工。但在企业规模短期快速扩张、政策大幅调整的情况下，没有人力资源的储备，短期内无法快速补充增量。三分之一的单位整体空置率超过30%。近年来，由于薪酬、落户指标与工作压力的距离，公司新招聘的应届毕业生在入职三年的区间内离职频率较高，中高级技术人才、商务专业人才、东北地区企业招聘成功率较低。很多因素导致人才短缺。二是核心人才匮乏。企业高级人才存量与企业对高质量发展人才的需求差距较大，特别是35岁左右的优秀年轻管理者短缺。高层次培养体系亟待完善，人才多元化发展渠道不畅。经过长期的实践和积累，目前公司各级组织已基本形成了较为完整的人才培训与开发体系框架，但也存在人才培训政策和制度体系薄弱等问题。推广渠道单一。近年来，一直面临着优秀年轻处级干部难以分配的困境。根据本次调查的数据分析，现有科级干部储备不足，但大量监事、专员长期在现岗位任职。主要原因是长期以来，公司主要采用行政岗晋升通道主导的晋升模式。一方面，原“三定”对科级、主管级编制限制较少，没有科学的等级差别。当上级职位需求比例扩大时，层级层次的干部储备无法满足选拔需求。另一方面，专业技术人员按照管理岗位路径被动晋升。培训体系需要优化。各级管理者对培训的必要性认识一致，积极开展管理实践，但受训者存在参与培训积极性不高的现象。分析原因，主要是培训效果没有达到需求预期。一方面，培训管理的系统性、个性化研究不足，针对不同人才的横向分层、纵向分类培训框架体系没有固化。另一方面，临时课堂教学等同于培训的现象普遍存在，培训手段过于单一。在案例研究法(占50.4%)、参观学习法(占42.9%)等调查中，员工偏好度较高的现场培训方式因资源不足、组织难度大、成本高等问题很少开展。传统的教学过程互动性不够，员工对填鸭式的接受度较低。市场化激励机制有待加强，人才创造动力不足。受公益性企业定位的制约，薪酬绩效两大基础的落实和核心激励机制的落实与商业企业薪酬激励市场化水平还有较大差距。薪酬管理机制不灵活，激励不足。市场化的薪酬管理体系框架已初步建立，但在管理的精细度、深度和有效性方面仍有差距。一是薪酬分配市场化意识不够。近年来，基层员工的薪酬水平在外部市场上具有竞争力，出现外部公平性问题的概率变小了。受访者对“同级别同工资”的认同度较高，64.77%的人认为如果同级别的岗位存在工资差异，会极大影响工作积极性。可见，目前企业所强调的“拉大差距”、“以岗定薪、以岗变薪、按绩效付酬”等市场化薪酬改革思路，并未在干部员工中形成普遍共识，或多或少存在平均主义倾向。二是激励方式的多样性不够。不同岗位层次的员工有不同的需求，激励方式多样化是强化激励的本质要求。目前激励方式比较单一，以工资薪金等短期物质奖励为主。没有建立系统的激励观念，员工对精神奖励的需求和认同度不高，只有12.44%的受访者肯定。对绩效管理的认知不到位，驱动力不足。绩效管理在一定程度上存在奖罚不足的问题，“度量衡”、“指挥棒”、“风向标”的作用明显不足。首先，绩效指标体系必须不断优化。绩效考核指标的设计可以说是绩效管理体系中最重要的环节。存在考核目标值设定过高、过低或者计算方法的问题，存在绩效结果与员工中直观感受不对应的问题。对去年考核目标设定部门员工有异议，52.62%的受访者认为现行企业绩效管理体系中的“绩效目标设定”环节需要进一步加强。二是缺乏绩效管理环节，难以达到提升绩效的目的。公司全员绩效管理的意识已经深入人心。然而，按照科学的绩效管理程序，对绩效管理的认识大多停留在绩效评估即绩效管理的阶段，结果应用、跟踪反馈等管理环节缺失。50.07%和43.03%的员工认为绩效评价结果的应用和个人绩效结果的反馈是现行企业绩效管理体系实施中需要加强的环节。三、优化人才选拔、培养发展、激励约束和跟踪预警体系。根据新时期党的组织路线和人才战略的要求，牢固树立“人才是第一资源”的理念，针对公司改革发展中遇到的突出问题，不断优化人才选拔、培养发展、激励约束、跟踪预警体系。聚焦战略升级，优化人才选拔体系。充分发挥党管人才的作用，将人才战略规划与企业发展深度融合，加强顶层设计，打破企业内部人才流通壁垒，集中力量补短板、促提升。人力资源规划的科学发展。围绕企业发展需求设定人才队伍建设目标，把服务企业高质量发展作为人才规划的出发点和落脚点。一是基于企业“十五”战略定位和环境变化趋势，建立适应性中长期人力资源规划机制，并逐年滚动修订，为人才布局梳理清晰脉络。二是引入科学成熟的盘点方法和工具，结合行业先进经验，定期进行公司系统的人才盘点。注重用好个人绩效评价结果、承担重大项目、急难险重工作业绩和综合能力评价结果，按照管理人才、骨干人才、专业人才梯队，形成能够反映历史、现状和趋势的人才库数据报告，实现人员结构数字化转型。创新和优化人才引进管理。拓宽用人视野，以有效管理为原则，加快人员规模结构与企业经营发展增长速度相匹配。一是围绕企业投资布局和转型方向，以股权合作、投资扩张等重大调整为重点，合理编制年度新增人才招聘计划，加强规模和结构控制。平时建立企业重大专项任务人力资源同步联动机制。当一些临时性业务移交给业务部门时，人力资源管理部将同步进行人才缺口分析，明确人员补充计划。二是进一步完善招聘管理制度，加强招聘权限的集中控制。参照当地资源禀赋和人文环境，调整一线岗位学历要求，提高技能资格证书要求，加强高技能、高技术人才队伍建设。三是优化招聘管理。通过优化本地候选人，增强人才粘性。通过加强与重点高校的深度合作，为仓储、检验检测提供坚实的人才支撑。探索内部人才市场的选拔。根据业务发展的需要，探索和建设内部人才市场。加强区域内人才交流，明确内部人才市场运行规则，促进人才流动更加规范化、市场化。积极开展产、融、厂、仓之间的人才交流，盘活内部资源。重点解决内部人才比例失衡、东北地区专业人才比例偏低、临时专项任务集中部署等问题。着眼发展需求，提升人才培养体系。深化人才管理体制机制改革，努力打造充分激发创新活力的人才发展平台，推动企业核心竞争力全面提升。推进上下贯通的职级通道建设。加快推进公司制“管理+专业”双通道职级管理制度改革，稳步推进各级人员职级改革，同步推进人员职级认定、使用、考核、薪酬、培训等配套管理规则，形成完整的职级管理体系，积极引导员工在管理和专业序列中有序流动，拓宽员工职业发展路径。加强人才教育培训的统筹规划。坚持高端引领，抓住关键少数，推进各类重点人才培养工程，切实发挥高层次人才对企业发展和人才队伍建设的引领作用。一是围绕企业发展改革需求，加强教育培训的宏观计划性、准确性和时效性，加快盘活现有人才资源，重点开发紧缺急需人才。制定实施骨干人才高端培训主班次，结合集团公司培训资源，发挥公司总部示范引领作用，双向发力，促进公司整体培训质量和效益。二是建立健全企业干部人才交流培训平台，探索跨专业人才岗位交流，加强复合型“通才”培养；继续推进总部与下属企业的双向沟通，定期开展“挂机下派”，多渠道了解公司业务；坚持“走出去、引进来”，向先进单位、行业标杆和领域专家学习管理经验和先进技术。注重能量激发，创新人才激励。坚持“以业绩论英雄”，着力培养和提升企业员工的价值创造意识，将机会和资源向价值创造者和优秀业绩者倾斜，积极为人才实现价值提供机会和创造条件。完善市场化分配激励机制。市场化的理念将贯穿分配和激励制度的各个环节，人才的创造力将得到最大限度的激发和释放。一是加快薪酬制度改革，完善“按岗定薪、按绩效付酬”的市场化薪酬体系，体现岗位价值和贡献的差别。树立“工资是挣来的”理念，优化工资决定机制，实行与企业经营效益挂钩、与行业人均效益对标、与劳动力市场相适应的工资决定机制。二是符合“双百企业”要求，完善多元化激励方式。针对不同板块、不同岗位类别、不同成长阶段的员工，建立系统的员工荣誉激励制度，实现精神激励和物质激励相结合。完善升降级管理规定，建立员工负激励制度，提高企业激励制度的平衡性，激发企业的动力和活力。进一步提高绩效管理水平。用好绩效这个“指挥棒”，引导人才满足企业发展需求，促进组织绩效和个人绩效的双提升。一是坚持战略引领、目标牵引、绩效导向的科学评价机制，着力修改优化评价指标体系，坚持年度评价指标动态调整，广泛听取评价主体、被评价对象和相关业务单位的意见，不断改进历次评价反映的问题，提升科学指标，逐步形成符合组织和岗位实际的评价指标库。二是进一步强化绩效管理精细化，强化结果应用、绩效反馈等环节管理，优化今年绩效考核方案，重点调整绩效等级强制分配比例和绩效奖金系数，强化正向奖励，根据个人绩效贡献合理拉大绩效差距。根据“双百企业”的指标要求，明确了10%的等级调整、岗位轮换、培训、末了不称职退出等规则。共同开发和探索人才预警机制。一线仓库工人普遍很难招到、留得住、素质不够、跳槽。根本原因在于劳动强度大，卫生条件差，安全可控性低。随着人们生活水平的普遍提高，愿意从事这类工作的人越来越少。因此，要解决仓库人才队伍建设问题，不能停留在招聘、薪酬、培训等人力资源管理层面，还需要企业加强仓储、仓储方面的岗位现代化建设。提高机械化、智能化和无人化程度，提高岗位的安全性和可控性，降低岗位的劳动强度和作业现场的健康污染程度，通过对这些岗位进行现代化升级改造的措施，促进仓库班组人员素质的全面提高。鉴于此，需要探索建立人力资源管理关键指标的监测预警机制，如整体劳动生产率、人工成本利润率、人员费用率等，以及招聘、薪酬、考核等人力资源业务模块，对关键指标进行实时监控和定期盘点，加强对人才梯队的监督和跟踪管理。 及时向相关部门和企业反馈相关信息，实现各业务条线的协同管理，共同促进仓储一线人才队伍素质的整体提升。时间造就人才，事业造就人才。xx公司将紧紧抓住粮油经营规模不断扩大的重要战略机遇期，深入实施人才强企战略，不断优化人才选拔、培训开发、激励约束、跟踪预警体系，建设一支能够担当重任的高素质人才队伍，为建设世界一流的油脂集团提供强有力的人才支撑。未经允许不得转载：101写作网 » 经验交流：深入实施人才强企战略 加强高素质人才队伍建设
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领导讲话千遍一律，而核心就是捞干的
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