2018年1月，审计署发布的《审计署关于内部审计的规定》(审计署令第11号)明确，内部审计定义为“对本单位及所属单位的财务收支、经济活动、内部控制和风险管理等进行独立客观的监督、评价和提出建议，以促进本单位改善治理、实现目标的活动”。国有企业内部审计通过对被审计单位生产经营管理的监督，揭示企业经营过程中的管理漏洞和薄弱环节，督促被审计单位整改落实，促进企业工作或生产的改进，加强风险漏洞管理，提高经济效益，促进国有资产保值增值，促进公司治理目标的实现。随着国有企业改革的进一步深化，内部审计的任务越来越艰巨，压力越来越大。国企内部审计迫切需要转变观念和管理模式，提升专业能力，建立高效协作路径，加强产审结合，强化问题整改，做一次常态化的“经济体检”，既要查病，又要“治病”、“防病”。

一、集团控制下国有企业内部审计存在的问题

(一)内部审计机构的管理模式不够合理

目前，我国多层次国有企业集团内部审计管理模式主要分为四种:层级管理模式、垂直管理模式、集中管理模式和组合管理模式。以xx集团为例，其内部审计机构设置在集团总部，二、三级企业未设置内部审计机构。集团总部内部审计部门对集团总部及其所有子公司进行内部审计工作。随着国资国企改革的不断深入，xx集团呈现多元化发展趋势，涉及的行业多元化，下属企业越来越多。集团总部内审部门在制定年度审计计划时很难考虑全面，很难真正调查到企业运营中涉及的方方面面。可能有一些高风险领域没有纳入专项审计，无法有效实现全覆盖和重点审计。这种集中管理模式已经不适应xx集团的发展现状。

(二)缺乏内部审计复合型人才

内部审计是一项集审计、财务、金融、税务、法律、计算机、业务、风险管理于一体的综合性工作，但具备这些能力的复合型人才非常少。xx本集团专职内部审计人员多为财务人员，对除财税以外的其他领域了解有限，对近年来并购的新产业了解甚少，尤其是与本集团原有主营业务差异较大的业务板块，在一些涉及民营企业、信息化程度较高的高风险领域，可能无法及时发现问题。同时，内审兼职人员多为各条线业务骨干。虽然他们的专业能力很强，但是他们是临时借调的，没有接受过系统的审计专业知识培训，审计经验不足，无法用审计的思路去工作，在审计过程中发挥的作用有限。

(三)缺乏内部联动监督机制

xx集团审计、纪检、招聘、财务、投融资、工程建设等职能部门在对下属单位进行检查时，没有建立完整的协商机制。目前只进行部分联动，各条线的检查结果没有完全共享，可能导致重复检查，浪费人力资源。比如某集团财务部门在对下属企业进行财务检查时，已经翻看了大量的财务凭证，而内审部门对下属公司进行内部审计时，又翻看了大量的财务凭证，发现的问题大部分都是一样的，被审计单位很可能已经完成了整改，再翻看审查意义不大。再如，条线管理部门对下属企业进行专项检查时，发现采购项目可能存在招投标行为，建议被审计单位进行整改，但未作为线索移交纪检部门，可能导致未能及时发现违规经营行为，造成国有资产流失或廉政风险。

(四)信息审核程度不高。

进入“互联网+、云计算、人工智能、大数据”时代，信息审计成为必然趋势。但xx集团内部审计部门对科技强审计的核心理念理解不深，尚未建立成熟的信息审计体系。此外，集团下属企业使用的信息化软件不一致，集团没有统一的数据传递和连接机制，无法收集各业务系统的数据，导致xx集团内部审计工作尚未融入“智慧”元素，无法进行深入的数据挖掘和综合分析。内部审计人员采用逐一检查或抽查招标采购业务会计凭证和各种事项的传统审计方式，耗费大量人力和时间成本，难以充分有效地利用有限的资源，挖掘深层次的潜在风险。例如，对于一个高度信息化的收入系统来说，每个月几千万条数据无法单独通过手工检查，这可能导致无法及时发现风险漏洞。

(五)内部审计整改不到位。

通过内部审计整改，可以有效促进企业管理的高效发展，促进公司治理目标的实现。xx集团内部审计整改的主要问题如下。首先，部分管理者对内审工作认识不到位，重业务轻整改，认为内审部门在审计整改过程中是“找茬”和敷衍了事；尤其是长期存在的问题，由于时间跨度大，涉及部门多，整改难度大，被审计单位不愿意花精力去落实整改。有些管理者认为不是自己任期内发生的问题，与自己无关。其次，内部审计人员没有彻底核实审计问题，未能找到问题的根本原因，提出过于宽泛的审计建议，无法体现审计价值；有些建议没有站在被审计单位的角度考虑，可操作性差，审计整改难以真正落实。第三，缺乏问责机制。虽然年终考核体系中包含了对整改的考量，但对于整改不力或拖延整改的，没有明确的处罚标准；另外，制度规定三级企业由二级企业考核，二级企业没有内审部门，使得他们对内审的重视程度降低，降低了内审的权威性。

第二，促进集团控制的国有企业内部审计质量的提高。

(一)加强内部审计制度顶层设计，优化管理模式。

集团控制下的国有企业应加强内部审计的顶层设计，构建合理的管理模式，准确定位内部审计，从而更好地发挥审计的作用。一是提高政治站位，加强党对内部审计工作的集中统一领导。建立以dangwei书记为主任的审计委员会，增强国有企业内部审计工作的独立性和权威性。二是优化内部审计机构的管理模式。推动重要下属子公司设立内部审计机构或专职内部审计岗位，未设内部审计机构或专职内部审计岗位的三级企业由其上级审计机构负责其审计工作，建立垂直管理与分级管理相结合的管理模式，形成“上审下查”“同行审计”的审计组织模式，进一步拓展审计监督的广度和深度，提高审计监督的质量和效率。三是深化内部审计制度建设。根据国家和行业监管机构发布的政策法规，及时制定、修订和完善相应的内部制度、操作流程标准和内审员行为准则，以促进管理体系的优化实施。

(二)培养和提高“会查、会说、会写”的能力，打造内部审计铁军。

面对国家和行业主管部门对内部审计越来越高的要求，为了提高内部审计人员的查、说、写能力，国有企业可以从以下四个方面入手。一是拓宽人才选拔机制。对外，可以通过校企招聘、知名平台招聘、引进优秀人才等方式，吸引优秀审计人员加入集团内部审计团队。对内可以从集团各级企业中选拔有意愿、有能力、高水平的骨干人才，通过系统的审计专业知识培训选拔合格人员充实审计队伍。二是建立内部审计培训体系。我们可以通过与高校建立校企合作，或者定向培养，结合对集团重要行业和高风险领域的深入了解和研究，培养和提高内部审计人员的专业能力和职业素养。三是完善内部审计人员薪酬制度。要制定科学的薪酬体系，通过岗位评价、绩效管理、中长期激励等手段建立内部审计人员的晋升通道，吸引高素质人才。还可以鼓励内部审计人员参加审计师职称、注册会计师(CPA)、国际注册内部审计师(CIA)等内部审计职业相关考试并为其提供考试费支持和职称补贴，逐步优化内部审计人才结构。第四，让内部审计人员在审计一线多历练，多交流，通过“以老带新”的方式培养年轻一代的审计人才。通过以上手段，努力培养一支信念坚定、作风务实、业务精通的高素质研究型内部审计队伍。

(3)建立健全信息共享机制，形成内部监督体系。

集团控制的国有企业可以建立健全覆盖审计、纪检、财务、风控、招标采购、工程等部门的内部监督体系，配合内部审计监督，全面提升公司治理水平。一是建立联席会议制度，定期或不定期召开会议，向各业务条线通报近期检查发现的问题，以便纪检、违规问责等部门及时获取问题线索，采取措施揭示新兴的、倾向性的、普遍性的问题，促进国有企业稳定健康发展。二是联合检查，统筹规划，聚焦集团重点业务和高风险领域，集中各条线骨干人员开展联合检查，拓展检查深度和广度，促进国有企业进一步聚焦主业，做大做强国有资本。三是建立信息系统问题整改数据库，汇总集团各业务条线检查发现的问题和责任主体整改结果，积极推进成果共享，切实形成监管合力。

(四)建立行业和审计一体化平台，提高内部审计质量和效率。

大数据时代，集团控制的国有企业内部审计要加快信息化建设步伐，加强审计技术和方法创新，充分利用现代信息技术开展审计，提高审计质量和效率。一是不断加强内部审计人员信息科技专业知识的培训，培养和提升内部审计人员运用信息科技手段的思维和实践能力，同时招聘信息科技专业人员加入审计队伍。二是充分利用互联网、云计算、人工智能等技术，或从第三方公司引入相对成熟的集成审计模块，逐步构建集财务、招投标、工程建设、资产管理、人力资源等具体业务于一体的行业审计集成平台；实施重要子公司在线审计，实现高效的数据收集和分析，促进内部审计工作更加及时、深入和全面；通过数字化赋能风险预警机制，揭示更多的风险隐患，建立高质量的信息监管体系，强化内部审计在促进企业风险防控和提质增效方面的有效性。

(五)强化内部审计整改，增强内部审计威慑力。

审计整改的有效性是内部审计工作价值的重要体现。集团控制的国有企业要打通内部审计整改“最后一公里”，建立健全审计问题整改长效机制，做好审计工作“后半篇文章”。一是加强思想认识，通过制度、会议、培训等方式，明确相关企业管理者是审计整改第一责任人的理念，提高整改意识。二是细化考核标准，将审计整改情况作为领导干部奖惩、任免的重要参考；建立责任追究和问责机制，压实整改责任链条。对于未按要求整改、拖延整改、拒不整改的行为，可以提交督办单。三是开展审计整改“回头看”工作，将审计发现的问题分门别类列出清单，按清单开展“回头看”工作，取消已整改问题的编号，形成“查、治、防”闭环管理机制，确保审计发现的问题得到真正整改，防止重复试验。

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